O famoso memorando de Neil McElroy mudou a estratégia da marca
Gestão de marca começou com um executivo e dois sabonetes
Dois dos primeiros produtos da Procter & Gamble foram o sabonete Ivory e o Crisco. Na verdade, pode-se dizer que o sabonete Ivory era a pista escorregadia na qual a administração da marca começou. O gerenciamento de marcas foi o cérebro de Neil McElroy, um funcionário da Procter & Gamble que trabalhou nas campanhas de sabão Camay.
Em 1925, Neil McElroy se formou no Harvard College e conseguiu uma posição na Procter & Gamble. Sabonete de Camay tornou-se seu foco e a campanha publicitária tornou-se seu jogo. O principal produto da Procter & Gamble, o sabão Ivory, estava indo muito bem contra os sabonetes concorrentes da Palmolive e da Lever Brothers. Tão bem, na verdade, que McElroy descobriu que sua campanha de Camay estava competindo diretamente com a Ivory no mercado.
Sob o modelo estabelecido pelo presidente da Procter & Gamble, Deupree, a empresa tinha uma política admirável e razoável de conter memorandos em uma página ou menos.
O memorando de uma página foi apresentado como um modelo de comunicação interna nos círculos de gestão corporativa. Tendo tido um pouco de tempo para pensar sobre a situação, McElroy elaborou um memorando de três páginas explicando suas idéias sobre como as marcas da Procter & Gamble poderiam ser promovidas de forma mais eficaz. Ele defendeu um sistema que visasse mais recursos e atenção também em Camay e outros produtos da Procter & Gamble.
Uma característica do plano de McElroy era que uma pessoa deveria estar no comando de cada marca. Além disso, McElroy propôs que uma equipe substancial e dedicada deve se envolver em todos os aspectos da promoção de cada uma das marcas e que as equipes devem se concentrar apenas em suas próprias marcas. A ideia era tão completa na mente de McElroy que ele sugeriu que a equipe incluísse um gerente de marca , um assistente de marca, pessoas que rastreassem a marca e um punhado de outras posições voltadas para atividades e tarefas específicas.
As idéias do memorando seguiam uma linha de progresso que lembrava uma trajetória de pinball e até a hierarquia corporativa até serem entusiasticamente endossadas pelo presidente Deupree, para quem as idéias de McElroy faziam sentido. Usando as idéias de McElroy como uma plataforma, e logo após o sucesso do sabão Ivory e da Crisco, a Procter & Gamble desenvolveu uma nova abordagem para o gerenciamento de marcas. A nova técnica de negócios era centrada no produto e não centrada em uma função de negócios.
Práticas da P & G: Segmentação de Mercado e Raízes de Diferenciação de Produto
A estrutura criada por meio dessa abordagem centrada na marca resultou na tomada de decisões descentralizada, quase na medida em que a marca era gerenciada como um negócio discreto.
Esse marketing segregado permitiu que a personalidade de uma marca fosse definitivamente diferente das outras marcas no portfólio de marcas de uma empresa. Esse processo (agora comumente chamado de segmentação de mercado ) permitiu segmentar grupos de consumidores distintos. Do ponto de vista da Procter & Gamble, isso significava que o sabão Ivory e o sabão Camay não competiriam tanto no mercado porque os diferentes mercados eram direcionados para cada marca. Os consumidores viram o sabonete Ivory e o sabonete Camay de maneira diferente, preferindo um ao outro com base nos atributos dos produtos ou assumindo uma conexão com os estilos de vida desejados. A diferenciação de produtos tornou-se uma abordagem chave para marketing e publicidade de sucesso. Naturalmente, foram necessárias pesquisas de mercado para descobrir quais atributos atraíam os mercados.
O plano de McElroy para gerenciamento de marca foi amplamente copiado e versões dele podem ser encontradas em toda a indústria global de produtos de consumo hoje.
Neil McElroy passou a liderar a Procter & Gamble quando Deupree se aposentou em 1948, e depois se tornou secretário de defesa do presidente Eisenhower.
Como o marketing na América se desenvolveu durante o século XX, a gestão de marcas sinalizou inovações emergentes no boom de negócios do pós-guerra. Muitas dessas inovações criaram uma tensão entre a autoridade centralizada e a tomada de decisão descentralizada. Normalmente, a balança foi inclinada com base em como melhor informar a decisão, e não na autoridade hierárquica corporativa. Essa estrutura descentralizada encontrou seu caminho em muitas outras corporações em toda a América. Um exemplo notável é a estrutura da General Motors desenvolvida por Alfred Sloan. As múltiplas divisões da General Motor exibiram a mesma descentralização para tomar decisões críticas de marca.
Fontes
American Business, 1920-2000: Como Funcionou - P & G: Mudando a Face do Marketing de Consumo (2000, 2 de maio) Trabalhando Conhecimento para Líderes Empresariais. Cambridge, MA: Harvard Business Review.
Gray, Paula (2010, 8 de agosto). Antropologia Empresarial e a Cultura do Gerente de Produto [White paper da Associação Internacional de Marketing e Gestão de Produtos (AIPMM)]
McCraw, Thoms K. (2000). American Business, 1920-2000: Como Funcionou Wheeling, IL: Harlan Davidson. ISBN: 0-88295-985-9 (o livro é parte da série americana da história de Harlan Davidson).