Aumentar a eficiência e diminuir o desperdício
O objetivo do JIT
Solicitar estoque quando necessário significa que a empresa não possui nenhum estoque de segurança e opera com níveis de estoque continuamente baixos.
Essa estratégia ajuda as empresas a reduzir seus custos de estoque , aumentar a eficiência e diminuir o desperdício. O JIT exige que os fabricantes sejam muito precisos nas previsões para a demanda de seus produtos.
O gerenciamento de estoque just-in-time é uma estratégia positiva de gerenciamento de estoques de redução de custos, embora também possa levar a rupturas de estoque. O objetivo do JIT é melhorar o retorno sobre o investimento de uma empresa, reduzindo os custos não essenciais.
Existem alguns sistemas concorrentes de gerenciamento de estoques, incluindo a produção de ciclo curto (SCM), a produção em fluxo contínuo (CFM) e a produção por fluxo de demanda (DFM).
O sistema de estoque JIT representa um afastamento da antiga estratégia "just-in-case", na qual os produtores carregavam estoques muito maiores de estoque e de matérias-primas, caso precisassem produzir mais unidades por causa da demanda mais alta.
História da Técnica
A técnica de gerenciamento originou-se no Japão e é frequentemente atribuída à Toyota.
No entanto, muitos acreditam que os estaleiros do Japão foram os primeiros a desenvolver e implementar com sucesso essa abordagem. Suas origens são vistas em três partes: a falta de dinheiro do Japão no pós-guerra, a falta de espaço para grandes fábricas e estoques e a falta de recursos naturais do Japão. Assim, os japoneses "apoiaram" seus processos e o JIT nasceu.
Notícias sobre o processo e o sucesso do JIT / TPS chegaram às costas ocidentais em 1977, com implementações nos EUA e em outros países desenvolvidos, a partir de 1980.
Benefícios do sistema
O JIT oferece vantagens, como permitir que os fabricantes mantenham a produção curta, e passar para novos produtos com rapidez e facilidade, se necessário. As empresas que usam o JIT não precisam mais manter uma grande quantidade de espaço no depósito para armazenar estoques. Uma empresa também não precisa mais gastar grandes quantias de dinheiro em matéria-prima para produção, porque ela apenas ordena exatamente o que precisa, o que libera o fluxo de caixa para outros usos.
A estratégia em uso na Toyota
A Toyota começou a usar os controles de estoque JIT na década de 1970 e levou mais de 15 anos para aperfeiçoar seu processo. A Toyota envia pedidos para comprar peças de produção apenas quando recebe novos pedidos dos clientes.
A fabricação da Toyota e da JIT será bem-sucedida enquanto a empresa mantiver uma taxa de produção estável, com mão-de-obra de alta qualidade e sem falhas de máquina na fábrica que possam paralisar a produção. Além disso, precisa de fornecedores confiáveis que sempre possam entregar peças rapidamente e a capacidade de montar de maneira eficiente máquinas que montam seus veículos.
Riscos potenciais
Os inventários JIT podem causar interrupções na cadeia de suprimentos .
Só é preciso um fornecedor de matéria-prima que tenha uma avaria e não possa entregar a mercadoria a tempo, para encerrar todo o processo de produção de um fabricante. Um pedido de cliente para bens que supera as expectativas previstas da empresa pode causar escassez de peças que atrasam a entrega de produtos acabados a todos os clientes.
Um exemplo de interrupção
Em 1997, um incêndio ocorrido em uma fábrica de peças de freio pertencente à empresa Aisin destruiu sua capacidade de produzir uma peça de válvula P para veículos da Toyota. Aisin foi o único fornecedor desta peça para a Toyota, e a empresa teve que encerrar a produção por várias semanas. Por causa dos níveis de estoque JIT da Toyota, ficou sem peças da válvula P depois de apenas um dia.
Um incêndio na empresa que era o único fornecedor da peça para a Toyota e o fato de a fábrica ter sido fechada por semanas poderia ter devastado a linha de fornecimento da Toyota.
Felizmente, um dos fornecedores da Aisin conseguiu reequipar e começar a fabricar as válvulas P necessárias após apenas dois dias.
No entanto, o fogo custou à Toyota quase US $ 15 bilhões em receita perdida e 70.000 carros. O problema também se espalhou para outros fornecedores da Toyota. Alguns fornecedores foram forçados a fechar porque a montadora não precisava de peças para completar os carros da linha de montagem.