Reconhecer e avaliar a necessidade de mudança organizacional à medida que você cresce.
Quando uma organização não obtém sucesso total no desenvolvimento dos sistemas internos de que precisa em determinado estágio de crescimento, ela começa a experimentar "dores de crescimento".
As dores crescentes em uma pequena empresa são sintomas que uma organização precisa para fazer uma transição.
Vamos examinar as dores de crescimento organizacionais mais comuns e discutir o grau em que os diferentes tamanhos e tipos de experiência de negócios aumentam as dores, com base nos dados coletados nos últimos vinte anos.
As dez dores de crescimento organizacional mais comuns
À medida que as organizações contratam mais funcionários e fazem mais negócios, elas geralmente experimentam uma variedade de dores de crescimento que sinalizam que algo deu errado no processo de desenvolvimento organizacional.
Estas são as dez dores de crescimento organizacionais mais comuns que os empreendedores devem estar preparados para lidar em suas empresas:
1. As pessoas sentem que "não há horas suficientes no dia".
2. As pessoas gastam muito tempo "apagando incêndios".
3. As pessoas não estão cientes do que outras pessoas estão fazendo.
4. As pessoas não entendem onde a empresa está indo.
5. Existem muito poucos bons gerentes.
6. As pessoas acham que "eu tenho que fazer isso sozinho, se eu quiser fazê-lo corretamente".
7. A maioria das pessoas acha que as reuniões são uma perda de tempo.
8. Quando os planos são feitos, há muito pouco acompanhamento, então as coisas simplesmente não são feitas.
9. Algumas pessoas se sentem inseguras sobre seu lugar na empresa.
10. A empresa continua a crescer em vendas, mas não em lucros.
Cada uma dessas dores de crescimento é descrita abaixo.
1. As pessoas sentem que "não há horas suficientes no dia".
Uma das dores de crescimento organizacionais mais comuns é a queixa de que nunca há tempo suficiente. Os funcionários sentem que podem trabalhar vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana, e ainda não têm tempo suficiente para fazer tudo.
Eles começam a reclamar de "sobrecarga" e estresse excessivo. Tanto os indivíduos quanto os departamentos sentem que estão sempre tentando alcançá-lo, mas nunca conseguindo. Quanto mais trabalho eles fazem, mais parece haver, resultando em um ciclo interminável. As pessoas sentem como se estivessem em uma esteira.
Os efeitos desses sentimentos podem ser de grande alcance. Em primeiro lugar, a crença dos funcionários de que eles estão sendo desnecessariamente sobrecarregados pode trazer problemas ao moral. Reclamações podem aumentar. Em segundo lugar, os funcionários podem começar a experimentar doenças físicas causadas por estresse excessivo. Esses problemas psicológicos e físicos podem levar ao aumento do absenteísmo, o que pode diminuir a produtividade da empresa. Por fim, os funcionários podem simplesmente decidir que não podem mais operar sob essas condições e podem deixar a organização. Isso resultará em custos de substituição significativos e custos de substituição relacionados ao recrutamento, seleção e treinamento de novas pessoas.
Quando muitos funcionários têm a sensação de que não há tempo suficiente no dia, geralmente ninguém está sofrendo mais com esse sentimento do que o empresário fundador da empresa. O empreendedor, sentindo-se responsável pelo sucesso da empresa, pode trabalhar dezesseis horas por dia, sete dias por semana, em um esforço para manter a empresa operando de maneira eficaz e ajudá-la a crescer.
À medida que a organização cresce, o empreendedor começa a perceber que ele não pode mais exercer controle total sobre seu funcionamento. Essa percepção pode resultar em muito estresse pessoal.
2. As pessoas gastam muito tempo "apagando incêndios".
Uma segunda dor comum no crescimento mostra-se no tempo excessivo gasto lidando com crises de curto prazo - “apagar incêndios”. Esse problema geralmente resulta de uma falta de planejamento de longo prazo e, tipicamente, da ausência de um plano estratégico. Funcionários individuais e a organização como um todo vivem dia a dia, sem saber o que esperar. O resultado pode ser uma perda de produtividade, eficácia e eficiência organizacional.
Exemplos do problema de “apagar incêndios” são fáceis de encontrar. Em uma empresa, a falta de planejamento fez com que os pedidos fossem inutilmente corridos, resultando em pressão excessiva sobre os funcionários e uma queda na produtividade no local de trabalho . Os motoristas tinham que ser contratados nos finais de semana e noites para entregar pedidos, alguns dos quais já estavam atrasados. Em outras empresas, a falta de planejamento pode produzir outras crises de curto prazo. Por exemplo, a falta de planejamento pode resultar em escassez de vendedores. Devido a essa escassez, uma empresa pode ser forçada a contratar novas pessoas e colocá-las para trabalhar quase imediatamente, às vezes sem treinamento adequado. Isso, por sua vez, pode contribuir para problemas de produtividade de curto prazo, porque as novas pessoas não possuem as habilidades necessárias para serem bons vendedores.
Os incêndios eram tão comuns em uma empresa de manufatura de US $ 50 milhões que os gerentes começaram a se referir a si mesmos como “bombeiros”, e a gerência sênior recompensou a gerência média por sua habilidade em lidar com as crises.
Quando ficou claro que os gerentes que tinham sido eficazes na “prevenção de incêndios” estavam sendo ignorados, alguns deles se tornaram “incendiários” para chamar a atenção da alta administração.
3. As pessoas não estão cientes do que outras pessoas estão fazendo.
Outro sintoma de dores de crescimento organizacional é que muitas pessoas estão cada vez mais inconscientes da natureza exata de seus trabalhos e como esses empregos se relacionam com os de outros.
Isso cria uma situação na qual as pessoas e os departamentos fazem o que querem e dizem que as tarefas restantes não são “nossa responsabilidade”. É possível que haja disputas constantes entre pessoas e departamentos sobre a responsabilidade. A organização pode se tornar um grupo de facções isoladas e às vezes minguantes.
Esses problemas geralmente resultam da falta de um organograma e de definições precisas de papel e responsabilidade, bem como de um efetivo desenvolvimento de equipes. Relacionamentos entre pessoas e entre departamentos, bem como responsabilidades individuais, podem não ser claros.
O isolamento dos departamentos uns dos outros pode resultar em duplicação de esforços ou em tarefas que permanecem incompletas porque são “responsabilidade de outra pessoa”. Discussões constantes entre departamentos também podem ocorrer sobre recursos territoriais e organizacionais.
4. As pessoas não compreendem onde a empresa está indo.
Outra dor típica do crescimento é a falta generalizada de compreensão de onde a empresa está se dirigindo.
Os funcionários podem reclamar que “a empresa não tem identidade” e culpar a alta gerência por não fornecer informações suficientes sobre a direção futura da empresa ou, pior, acreditar que nem mesmo a alta gerência sabe qual será essa direção.
Basicamente, houve uma falha de comunicação. Este foi um dos problemas críticos em Wang Laboratories que levou à renúncia de Frederick Wang, filho do fundador da empresa, An Wang. Parece que a gerência sênior da Wang não conseguiu desenvolver e / ou comunicar sua estratégia para maximizar as oportunidades de mercado. Como resultado, os vendedores ficaram confusos sobre qual mercado Wang queria seguir.
Quando a comunicação insuficiente é combinada com mudanças rápidas, como é frequentemente o caso em empresas em crescimento, os funcionários podem começar a sentir-se ansiosos. Para aliviar essa ansiedade, eles podem criar suas próprias redes para obter as informações desejadas ou passar a acreditar que conhecem a direção da empresa, embora a administração não tenha realmente comunicado essa informação. Se a ansiedade aumenta a ponto de se tornar insuportável, os funcionários podem começar a deixar a empresa.
O volume de negócios deste tipo pode ser muito dispendioso para uma empresa.
5. Existem muitos bons gerentes.
Embora uma empresa possa ter um número significativo de pessoas que detêm o título de "gerente", pode não ter muitos bons gerentes. Os gerentes podem reclamar que têm responsabilidade, mas não têm autoridade. Os funcionários podem reclamar da falta de orientação ou feedback que seus gerentes fornecem. A organização pode perceber que alguns de seus componentes têm produtividade significativamente maior ou menor do que outros.
Também pode ser atormentado por gerentes que constantemente reclamam que não têm tempo para completar suas responsabilidades administrativas porque estão ocupados demais aumentando os negócios. Quando algum ou todos esses eventos ocorrem, algo está errado com a função de gerenciamento da organização.
O problema pode ser que a empresa tenha promovido “fazedores” bem-sucedidos (vendedores, funcionários de escritório e assim por diante) para o papel de gerente, supondo que eles também sejam bem-sucedidos nessa função. Esses dois papéis exigem habilidades significativamente diferentes, no entanto. Assim, sem o treinamento adequado, muitos “executores” falharão no papel do gerente . Sua tendência a continuar “fazendo” se mostrará com pouca habilidade de delegação e pouca coordenação das atividades de outros. Subordinados podem reclamar que não sabem o que devem fazer.
Problemas como esses sugerem que a empresa não está destinando recursos suficientes para desenvolver um conjunto de talentos gerenciais.
Pode depender muito de treinamento no trabalho e não de programas formais de desenvolvimento gerencial. Por exemplo, durante os dias de rápido crescimento em Ashton-Tate, os gerentes se multiplicaram quase tão rapidamente quanto os coelhos. Um gerente afirmou: “Fui contratado e depois escoltado para o meu departamento. A escolta disse: 'Aqui está o seu departamento.
Da mesma forma, o rápido crescimento da Apple Computers levou Steve Jobs a trazer “gerentes profissionais”, incluindo John Sculley, para ajudar a administrar a empresa, porque a empresa não havia desenvolvido um quadro de gerentes à medida que crescia.
Os problemas de gerenciamento também podem resultar de restrições organizacionais reais ou percebidas que restringem a autoridade de um gerente. A sensação de que apenas a alta gerência tem responsabilidade na tomada de decisões é comum em empresas que fazem a transição para a gestão profissional. É uma relíquia dos dias em que o empreendedor fundador tomou todas as decisões da empresa.
6. As pessoas sentem que "eu tenho que fazer isso sozinho se eu quiser fazer isso corretamente".
Cada vez mais, à medida que as pessoas ficam frustradas com a dificuldade de fazer as coisas em uma organização, elas passam a sentir que “se eu quiser fazer algo corretamente, tenho que fazer isso sozinho”. Esse sintoma, como falta de coordenação, é causado pela falta de papéis, responsabilidades e vínculos claramente definidos entre os papéis.
Como discutido anteriormente, quando os papéis e responsabilidades não estão claramente definidos, os indivíduos ou departamentos tendem a agir sozinhos porque não sabem de quem é a responsabilidade de uma dada tarefa. Eles também podem fazer a tarefa eles mesmos para evitar o confronto, uma vez que a pessoa ou departamento a quem eles estão tentando delegar uma responsabilidade pode recusar.
Operando sob essa filosofia, os departamentos ficam isolados uns dos outros e o trabalho em equipe se torna mínimo. Cada parte da empresa “faz suas coisas” sem considerar o bem do todo. A comunicação entre a gerência e os níveis inferiores da organização e entre os departamentos pode ser mínima, porque a organização não possui um sistema formal através do qual a informação possa ser canalizada.
7. A maioria das pessoas sente que as reuniões são uma perda de tempo.
Reconhecendo que há necessidade de melhor coordenação e comunicação, a organização em crescimento pode começar a realizar reuniões. Infelizmente, em muitas empresas, essas reuniões nada mais são do que discussões entre pessoas. Eles não têm agendas planejadas e muitas vezes não têm um líder designado. Como conseqüência, as reuniões tornam-se gratuitas, tendem a arrastar-se interminavelmente e raramente resultam em decisões.
As pessoas se sentem frustradas e concluem que “nossas reuniões são uma perda de tempo”.
Por exemplo, pouco depois de John Sculley ingressar na Apple Computer, ele participou de uma reunião administrativa em Pajaro Dunes, Califórnia, onde a Apple teve muitos retiros. Enquanto Sculley tentou se concentrar em questões estratégicas, ele teve relativamente pouco sucesso em controlar a discussão. O procedimento operacional tradicional para esse grupo era que os membros falassem o que quer que estivesse em suas mentes, independentemente de sua base factual ou relevância para o item da agenda em particular.
Como resultado, foi difícil cumprir as metas de tais reuniões de maneira eficaz.
Outras reclamações sobre reuniões envolvem falta de acompanhamento das decisões tomadas. Algumas empresas programam reuniões de planejamento anuais ou mensais durante as quais as metas são definidas para funcionários individuais, departamentos e a empresa como um todo. Essas sessões são um desperdício de tempo se as pessoas ignorarem as metas que foram definidas ou falharem no monitoramento de seu progresso em direção a essas metas.
Um outro exemplo de uso ineficaz do horário de reunião pode aparecer no processo de avaliação de desempenho. Em muitas organizações que estão começando a fazer a transição para a gestão profissional, as avaliações de desempenho são apenas discussões entre o supervisor e o subordinado. Objetivos objetivos de desempenho podem não ser definidos ou, se definidos, podem não ser monitorados pelo funcionário ou pelo gerente. Os gerentes dessas empresas também tendem a evitar o feedback negativo.
Sem esse feedback, os funcionários não podem aprender o que precisam fazer para melhorar o desempenho. Como poucas informações reais são trocadas, as reuniões de avaliação de desempenho são um desperdício de tempo do supervisor e do subordinado.
8. Quando os planos são feitos, há muito pouco acompanhamento, então as coisas simplesmente não são feitas.
Outro sinal de empreendedorismo com dores de crescimento é a falta de acompanhamento após os planos serem feitos.
Reconhecendo que a necessidade de planejamento é maior do que no passado, um empreendedor pode introduzir um processo de planejamento. As pessoas passam pelos movimentos de preparar planos de negócios , mas as coisas que foram planejadas simplesmente não são concluídas. Em um caso surpreendente, não houve acompanhamento, simplesmente porque o plano, depois de preparado, permaneceu em uma gaveta para o ano inteiro até o processo de planejamento do ano seguinte. Quando perguntado sobre o plano, um gerente sênior declarou: “Ah, isso. Está na minha mesa, nunca olho para isso.
Em alguns casos, não há acompanhamento porque a empresa ainda não desenvolveu sistemas adequados para monitorar seus objetivos. Por exemplo, muitas empresas desejam monitorar as metas financeiras, mas não desenvolveram um sistema de contabilidade que possa fornecer as informações necessárias para isso.
Em outros casos, o acompanhamento não ocorre porque o pessoal não recebeu treinamento adequado para definir, monitorar e avaliar metas. Eles estabelecem metas que não podem ser alcançadas ou que não podem ser medidas, ou não sabem como avaliar e fornecer feedback útil sobre a realização das metas. Esses problemas tendem a aparecer com mais frequência no processo de avaliação de desempenho.
9. Algumas pessoas se sentem inseguras sobre seu lugar na empresa.
Como consequência de outras dores de crescimento organizacional, os funcionários começam a se sentir inseguros sobre seus lugares na empresa.
Normalmente, o empreendedor ficou ansioso com os problemas enfrentados pela organização e, portanto, contratou um gerente de “peso-pesado” de fora. Esta ação pode ter sido acompanhada pelo término de um ou mais gerentes atuais. Os funcionários sentem-se ansiosos em parte porque não entendem as razões para essas e outras mudanças. Quando a ansiedade se torna muito alta, pode resultar em problemas de moral ou excesso de rotatividade.
Os funcionários também podem ficar inseguros porque não conseguem ver o valor de sua posição na empresa. Isso ocorre quando os papéis e responsabilidades não são claramente definidos e as rescisões também estão ocorrendo. Os funcionários começam a se perguntar se serão os próximos a “pegar o machado”. Na tentativa de se proteger, eles mantêm suas atividades em segredo e não “fazem ondas”. Isso resulta em isolamento e diminuição no trabalho em equipe.
Departamentos inteiros podem vir a sofrer com a necessidade de permanecer isolados, a fim de se proteger de serem eliminados. Isso pode levar a uma certa quantidade de esquizofrenia entre os funcionários. Eles começam a perguntar: "Sou fiel ao meu departamento ou à organização como um todo?"
10. A empresa continua a crescer em vendas, mas não em lucros.
Se todas as outras dores de crescimento puderem existir, um sintoma final pode surgir. Em alguns casos, as vendas continuam a aumentar, enquanto os lucros permanecem estáveis, de modo que a empresa está conseguindo apenas aumentar sua carga de trabalho. Nos piores casos, as vendas aumentam, enquanto os lucros totais diminuem. Como você verá nos capítulos seguintes, as empresas podem começar a perder dinheiro sem saber por quê . A perda de negócios pode ser bastante significativa, mesmo que as vendas estejam em alta. Existem muitos exemplos de empresas empreendedoras que tiveram esse problema, incluindo a Apple Computer, a Maxicare, a Wang Laboratories, a People Express e a Osborne Computer.
Em um número significativo de empresas, o declínio nos lucros pode ser o resultado de uma filosofia subjacente que enfatiza as vendas. As pessoas em tais empresas podem dizer: "Se as vendas forem boas, então o lucro também será bom", ou "O lucro se encarregará de si mesmo". O lucro nessas empresas não é uma meta explícita, mas apenas o que resta após as despesas.
Em empresas orientadas para vendas, as pessoas costumam se acostumar a gastar o que precisam para fazer uma venda ou promover a organização. As organizações também podem sofrer por causa de sistemas que recompensam os funcionários por atingir metas de vendas em vez de metas de lucro.
Medindo dores de crescimento organizacional
Algumas pessoas acreditam que a solução para problemas de crescimento é evitar o crescimento.
Infelizmente, logo após a fundação de uma organização, ela deve crescer ou morrer. Os gerentes podem, no entanto, controlar a taxa de crescimento, mas é irrealista tentar permanecer em um determinado tamanho ou estágio de desenvolvimento.
Isso significa que precisamos aprender a administrar o crescimento e as inevitáveis transições que ele requer. Os gerentes de empresas de rápido crescimento de qualquer tamanho ou tipo devem aprender a reconhecer os problemas de crescimento organizacional e tomar medidas para aliviá-los, para que suas organizações possam continuar a operar com sucesso.